2.1 Los 5
porqués
Los 5 Por qué: Análisis de causa raíz basado en preguntas
Lo importante es
no dejar de hacerse preguntas – Albert Einstein.
Los 5 ¿por qué?, por qué – por qué o
escalera de porqués, es una técnica que permite hallar la causa raíz de un
problema.
Es
una herramienta de análisis de causa – efecto que actúa a
través de preguntas. Con la técnica conseguimos analizar un problema
haciéndonos la pregunta ¿por qué? Obtenida la respuesta, nuevamente debemos
preguntarnos ¿por qué? y así sucesivamente.
La
técnica suele denominarse los 5 ¿Por qué? sin embargo el 5 no es camisa de
fuerza. La pregunta debe hacerse hasta considerar que hemos llegado
a la causa raíz del fenómeno analizado.
Ejemplo #1: Caso
Toyota
El
primero es un ejemplo propuesto por nada más y nada menos que Toyota.
Una maquina
tiene un problema de funcionamiento
- ¿Por qué se
averió la máquina?… El fusible se quemó debido a una sobrecarga.
- ¿Por qué se
sobrecargó?… Los cojinetes no contaban con suficiente lubricación.
- ¿Por qué no
tenían suficiente lubricación?… La bomba de lubricación no estaba haciendo
circular suficiente aceite
- ¿Por qué la
bomba no estaba circulando suficiente aceite?… La bomba se encontraba
obstruida con virutas de metal
- ¿Por qué se
encontraba obstruida con virutas de metal?… Porque la bomba no cuenta con
filtro.
Así pues, una suciedad en la bomba debido a la ausencia de
filtro generó una sobrecarga en el fusible lo que finalmente ocasionó la avería
de la máquina. En este ejemplo cada causa trae su propio efecto, por lo que,
actuando sobre el quinto porqué, debería solucionar el problema de raíz.
Ejemplo #2:
Reemplazo de personal
El
sistema está arrojando datos desactualizados de los puntos de los clientes
- ¿Porque el
sistema está arrojando datos desactualizados? Porque el analista no cargó
los puntos del mes anterior.
- ¿Por qué el
analista no cargo los puntos del mes anterior? Porque nadie le enseñó como
hacerlo.
- ¿Porque
nadie le enseñó cómo hacerlo? Porque nadie conoce el procedimiento y la
persona que si lo conocía renunció.
- ¿Por qué
nadie conoció el procedimiento? Porque la anterior persona no se lo
explicó a nadie y nunca se documentó.
- ¿Por qué no
se explicó a nadie ni se documentó? Porque no se ha estimado la
probabilidad de que una persona crítica o no pueda salir de la empresa, su
dificultad de reemplazo y la complejidad del procedimiento.
En
este ejemplo, lo que parecía un problema en el software terminó siendo un
problema humano cuyo fondo es mucho más relevante de lo que parece.
La corrección
aflora en el primer porqué: cargar los puntos del mes anterior; ¿cómo? Habrá
que revisar con el desarrollador del software ya que nadie sabe cómo. Sin embargo,
la causa raíz de este problema deja entrever una problemática mucho más
importante: no se ha definido la criticidad de los puestos del trabajo, por ende,
hay conocimiento en el personal que no se ha documentado.
Ejemplo #3: Robo
Se evidenció que los costos por compra de neumáticos han
aumentado en los últimos 8 meses
- ¿Por
qué ha aumentado el costo por la compra de neumáticos? Porque los
neumáticos duran la mitad del tiempo de lo que antes duraban y ahora toca
comprar antes.
- ¿Por
qué duran menos? Porque nunca ingresaron los nuevos neumáticos, se siguen
usando los viejos, pero se hace la compra de nuevos.
- ¿Por
qué se sigue usando los viejos neumáticos y se continúa comprando nuevos
neumáticos? Porque el líder de negocio está vendiendo los nuevos
neumáticos que le llegan, además está recibiendo dinero de los talleres de
mantenimiento por atender con más frecuencia los daños en los neumáticos
viejos.
- ¿Por
qué no nos dimos cuenta? Porque no realizamos seguimiento a la duración
estimada de las compras ni lo comparamos con su duración real.
Este ejemplo es bastante particular. En este caso bastaron 4 porques para llegar a la raíz del
problema, aunque la corrección del problema se evidencia en el «tercer por
qué»; «echar» al líder de negocio, pues es un claro caso de robo.
No obstante,
echar al líder de proceso no llega a la raíz y deja abierta la posibilidad de
que la siguiente persona que ocupe el cargo también incurra en esta práctica,
por lo que calcular la duración estimada de ciertas compras y hacer seguimiento
a su duración es imperativo.
Ventajas de los
5 por qué
Comprendida la
herramienta, ya podemos tener una idea de las ventajas que aporta. Son las
siguientes:
- Permite
profundizar rápidamente en la naturaleza de un problema a través de las
múltiples iteraciones.
- Su
uso no puede ser más sencillo.
- Promueve
el trabajo en equipo. De hecho, debe ser aplicada entre personas que
tengan conocimiento del fenómeno estudiado.
- Se
integra con otras herramientas como análisis de Ishikawa.
- La
principal: actúa sobre la causa raíz de un problema, evitando que este
pueda volver a ocurrir.
2.2 Análisis de
valores
Una buena cantidad
del trabajo de diseño en la práctica no tiene que ver con la creación de
conceptos de diseño radicalmente nuevos, sino con modificaciones a diseños de
productos existentes. Las modificaciones buscan mejorar un producto, mejorar su
rendimiento, reducir su peso, reducir su costo, mejorar su apariencia, etc.
Todas estas modificaciones generalmente pueden clasificarse en uno de dos
tipos: las que busquen incrementar el valor para el comprador por las que
buscan reducir el costo para el productor.
Selecciona el ítem a estudiar y organiza un grupo de estudio
Para realizar un análisis de valor conviene organizar un grupo de
estudio de 4 a 6 personas, que tengan preferiblemente distintos conocimientos y
con antecedentes diferentes. Deberán reunirse en un lugar donde no sufran
interrupción alguna.
Luego seleccionamos el ítem a estudiar. Debe ser un ítem cuyo costo nos
parece ser demasiado elevado o que no realice bien su función.
1. Análisis de valor
El analista de valor deberá tener siempre presente las funciones, no los
productos, ni las formas o procesos. La función principal es lo que el ítem
hace, es lo que alguien quiso lograr al crearlo. Esta función se deberá
expresar (en lo posible) con sólo dos palabras, un verbo y un sustantivo.
Si el ítem está compuesto por varias partes, será útil si nos formulamos
la pregunta cuál es la función de cada parte y cómo cada una contribuye a la
función principal del ítem.
No te dejes distraer por simples funciones agregadas, como lo son la
goma de borrar en la punta de un lápiz o la parte del refrigerador que elabora
cubitos de hielo. Éstas son funciones que han sido agregadas, porque el hacerlo
resultó económico o porque fue fácil de realizar. No tienen ninguna relación
con la función principal.
2. Reunir información
Busca la función principal y las funciones secundarias de un ítem.
Averigua cuál es el costo de realizar cada función.
El analista de valor debe asumir una actitud crítica, agresiva, no
conformista, nunca satisfecho con lo que le entregan por el dinero pagado.
La primera acción del grupo deberá ser la de reunir toda la información
posible sobre el ítem. Consulten al mejor especialista del tema, no a la
persona que esté más disponible. Pidan un detalle de los costos. Reúnan
dibujos, especificaciones y toda información escrita sobre el ítem. No se
queden satisfechos con información oral.
Por ejemplo, si se trata de un lápiz:
- ¿Qué
es? (un lápiz)
- ¿Para qué sirve? (para hacer trazos permanentes)
- ¿Cuál es su función principal? (hacer trazos, escribir líneas)
- ¿Cuál es el método, el material o el procedimiento usado para
realizar la función principal? (grafito y madera)
- ¿Cuáles son las funciones secundarias correspondientes?
(«transferir el grafito al papel» y «facilitar el sostén del grafito»)
- ¿Cuál es el costo del ítem y cómo podemos trasladar el costo que
implica realizar la función principal a cada función secundaria?
- Si comparamos estos costos con los de un ítem de función similar,
¿cuánto debería costar cada función y cuál debería ser el costo total?
(Este ejemplo, el del lápiz, ya es un ítem de valor elevado).
La atención del grupo de análisis de valor debe estar dirigida a la
función principal, porque puede ser que las funciones secundarias cambien
durante el análisis. El grupo puede elegir funciones secundarias diferentes
para realizar la función principal.
No es importante si los costos individuales asignados son imprecisos,
porque hasta un valor numérico impreciso es mejor que una expresión como «muy
costoso» o «de bajo costo».
Debe medirse el valor de la manera en que cada función secundaria es
realizada, cómo se la materializa:
- ¿Contribuye
al valor? (¿Hay algo que no contribuye al valor?)
- ¿Tiene
relación el costo con la función realizada?
- ¿Se
necesitan todas sus partes, sus elementos, sus procedimientos?
- ¿Hay
algo que pueda realizar mejor la misma función?
- ¿Hay
alguna pieza estándar, ya en el mercado, que pueda realizar la misma
función?
Investiguen el costo de una función. Marquen a las tolerancias y
especificaciones estrictas con un signo de dólar. Verifiquen qué es lo que se
considera como necesario y qué es lo que alguien agregó sólo para estar seguro.
Recuerden: Todo aquello que no contribuye a la función principal, sobra,
es derroche, y debiera ser eliminado.
3. Creatividad (la sesión de la tormenta de ideas)
El ser humano siempre buscó encontrar las condiciones bajo las cuales la
mente humana realmente produce ideas originales, un método que ayude a la
creatividad. Enumeramos estas condiciones y estos procedimientos a
continuación, los que debemos cumplir estrictamente:
1- Anota la función principal en forma clara y precisa en una hoja o
pizarra (verbo y sustantivo), de manera que el grupo pueda fijar su atención en
ella. Debe hacerse sin mencionar el objeto físico o el proceso específico (No
menciones funciones secundarias o agregadas).
2- El jefe del grupo dirá: «Ahora comenzamos», y cuando las ideas ya no
fluyan tan rápidamente (alrededor de 15 a 20 minutos), dirá: «Ya está».
3 – Los miembros del grupo enumerarán en voz alta cualquier solución al
problema que se les ocurra. Es muy importante que no analicen sus propios pensamientos o los de los demás.
No deberán reírse o reaccionar cuando se señalen ideas exóticas, improbables o
sin sentido. No deberán criticar o conversar con los otros. Solamente deben
dejar que su imaginación los lleve y dejar que las ideas fluyan. Puede ser que
una idea se inspire en una idea previa (el no surgir ideas raras, es un indicio
de que los miembros del grupo están analizando y no están realizando una
tormenta de ideas).
4 – El jefe anotará todas las ideas presentadas en una hoja o en la
pizarra.
5 – Una vez finalizada la sesión y si hay alguna duda sobre lo que se
quería señalar con una idea determinada, el jefe la aclarará con la ayuda de
los miembros. No se analizará ni se descartará idea alguna.
Con esto finaliza la tormenta de ideas.
4. Evaluación
La evaluación debería hacerse luego de un intervalo, preferentemente
alrededor de dos días después de haber realizado la tormenta de ideas, para
permitir al grupo de tomar distancia de la sesión. y así ser menos involucrados
con ideas propias.
El grupo analizará cada idea. Las ideas similares se agrupan. Al hacer
la evaluación, no pienses en por qué la idea no puede funcionar, en por qué no
es una idea posible. Desarrolla cada idea, transformándola en una idea más
práctica, haciéndola funcionar mejor. Haz una estimación muy aproximada del
costo de cada idea e investiga cuidadosamente a aquellas ideas que presentan un
costo aparentemente bajo. El cancelar una idea debe estar basado en hechos y no
en opiniones.
Identifique las «rejas» y elimina los con tacto.
Las «rejas» son excusas o ideas preconcebidas que no pueden ser
sustentadas con números, hechos, información detallada y precisa o evidencia
experimental alguna. Hay quienes creen verdaderamente en estos obstáculos o
rejas. Muchas veces hay oro detrás de una reja. Ahora selecciona de dos a
cuatro ideas entre las que tienen el costo más bajo.
Debes obtener información para analizar y desarrollar una idea. No
trabajes en forma aislada. Una vez que el grupo haya avanzado todo lo que pudo,
contacta a un especialista. Esto puede ser necesario en la selección de ideas y
también durante el desarrollo de las mismas. El analista de valor es un
coordinador de especialistas, de grupos de expertos de otras compañías (de
alguna forma, págales a ellas por su contribución).
Obtén información de la mejor fuente posible, no de la más cercana o de
la más accesible. No tengas en cuenta ninguna respuesta de una persona o
especialista que no esté dentro de su especialidad. Consultar especialistas es
una manera poderosa de abolir rejas/obstáculos. Evita generalizaciones. No
aceptes información de segunda mano. Pide copia de los documentos.
5. El desarrollo de las dos a cuatro ideas seleccionadas
Haz un verdadero esfuerzo en desarrollar las ideas de menor costo que
realizan la función principal. Realiza pruebas, prototipos, consigue ofertas
del costo. Estima los costos de alternativas a corto plazo, de las alternativas
a largo plazo y de todas aquellas ideas nuevas que surgen durante la
evaluación.
Al final del proceso se debería haber identificado la idea de menor
costo. Pregúntate: ¿Gastaría yo mi propio dinero en esta solución? Si no es
así, modifícala.
5.1. Recomendación
Si trabajas en una organización o empresa, asegúrate que la persona
realmente interesada en aplicar la solución sea también la que la
vea. Debes presentar la solución final en forma escrita sobre una sola hoja de
papel, a la persona que luego la ejecutará, con copia a su jefe. En esta hoja
deberán figurar el ahorro previsto, los costos y un plan detallado de cómo
ejecutar la idea. Deberá contener toda la información necesaria para que una
persona, que desconoce el tema, pueda entenderlo y aplicarlo.
El grupo mismo de análisis de valor no debería implementar la idea, si
ésta está fuera de su área normal de trabajo.
6. Ejecución y seguimiento
El análisis de valor no es un método para controlar el trabajo de otros
ni de investigar errores.
La cantidad de trabajo necesaria para implementar una idea es
generalmente mayor que la cantidad de trabajo que se necesita para producirla.
Por eso conviene dejar que la persona que implementa la idea se lleve la mayor
parte del reconocimiento y del mérito. Esto ayuda a fomentar relaciones
excelentes.
Conviene que el grupo que implementa la idea, sea también el que informa
sobre los ahorros logrados y, si es posible, sea el que se beneficie de ellos.
Si es necesario, ayúdales a establecer la forma en la cual se controla la
implementación y la manera de calcular los ahorros.
Conclusión
Es de gran importancia ésta metodología porque radica tanto en sus
efectos directos, como en su utilización, tanto en la reingeniería de procesos
como en los sistemas de mejora continua, brindando valor al resultado
final de un producto, un servicio o propiamente de los mismos procesos
internos de una compañía.
Link para ver vídeo relacionado al tema.
2.3 Grupos de
trabajo
Tipos de equipos de trabajo
en las organizaciones
Un equipo es un grupo
de individuos organizados para lograr un propósito común, que son
interdependientes, y que pueden ser identificados entre ellos mismos y
observados como un equipo. Los equipos existen dentro de una organización e
interactúan con otros equipos y con la organización. Los equipos son una forma
de que las organizaciones recopilen información de los miembros y
de proporcionar a los miembros de la organización un sentido de participación
en la búsqueda de objetivos organizacionales. Además, los equipos permiten a
las organizaciones flexibilidad en la asignación de miembros a los
proyectos y permiten la formación de grupos multifuncionales.
Tipos de equipos
Existen seis
tipos principales de equipos en las organizaciones: informal, tradicional,
orientado a la resolución de problemas, de liderazgo, autodirigidos y
virtuales.
EQUIPOS
INFORMALES
Los equipos informales generalmente se
forman con fines sociales. Pueden ayudar a facilitar los temas de
preocupaciones comunes de los empleados, tales como mejorar las condiciones de
trabajo. Más frecuentemente, sin embargo, estos equipos se forman a partir de
un conjunto de intereses comunes, que pueden o no ser los mismos que los de la
organización. Los líderes de estos equipos generalmente surgen de los miembros
y no son nombrados por nadie en la organización.
EQUIPOS TRADICIONALES
Los equipos tradicionales son las áreas de la
organización comúnmente consideradas como departamentos o áreas funcionales.
Los líderes o directivos de estos equipos son nombrados por la organización y
tienen poder legítimo en el equipo. Se espera que el equipo produzca un producto,
entregue un servicio o realice una función que la organización haya asignado.
EQUIPOS PARA
RESOLVER PROBLEMAS
Los equipos
de resolución de problemas o las fuerzas de tarea se forman cuando
surge un problema que no puede ser resuelto dentro de la estructura
organizativa estándar. Estos equipos son generalmente interfuncionales; es
decir, sus miembros provienen de diferentes áreas de la organización, y se
encargan de encontrar una solución al problema.
EQUIPOS DE LIDERAZGO
Los equipos
de liderazgo generalmente están compuestos por un management que se reúne
para abarcar los límites entre las diferentes funciones de la organización.
Para que un producto sea entregado al mercado, los gerentes de finanzas,
producción y comercialización deben interactuar y elaborar una estrategia común
para el producto. En los niveles superiores de gestión, los equipos se utilizan
en el desarrollo de objetivos y una dirección estratégica para la empresa en su
conjunto.
EQUIPOS AUTO
DIRIGIDOS
A los equipos
autodirigidos se les da autonomía para decidir cómo se hará un trabajo.
Estos equipos reciben una meta de la organización y luego determinan cómo
lograr esa meta. Frecuentemente no hay un gerente o líder asignado y muy pocas,
si las hay, diferencias de estatus entre los miembros del equipo.
A estos equipos se les permite comúnmente elegir a los nuevos miembros del equipo, decidir sobre las asignaciones de trabajo, y se les puede asignar la responsabilidad de evaluar a los miembros del equipo. Deben cumplir con los estándares de calidad e interactuar con compradores y proveedores, pero de lo contrario tienen gran libertad para determinar lo que hace el equipo. Los equipos se forman alrededor de un proyecto en particular y un líder emerge para ese proyecto. El equipo es responsable de llevar a cabo el proyecto, reclutar a los miembros del equipo y evaluarlos. A menudo cuando termina el proyecto que los convocaba el equipo se disuelve.
A estos equipos se les permite comúnmente elegir a los nuevos miembros del equipo, decidir sobre las asignaciones de trabajo, y se les puede asignar la responsabilidad de evaluar a los miembros del equipo. Deben cumplir con los estándares de calidad e interactuar con compradores y proveedores, pero de lo contrario tienen gran libertad para determinar lo que hace el equipo. Los equipos se forman alrededor de un proyecto en particular y un líder emerge para ese proyecto. El equipo es responsable de llevar a cabo el proyecto, reclutar a los miembros del equipo y evaluarlos. A menudo cuando termina el proyecto que los convocaba el equipo se disuelve.
EQUIPOS VIRTUALES
La tecnología está
modificando la forma en que los equipos se encuentran y funcionan. El software
colaborativo y los sistemas de conferencias han mejorado la capacidad de los
individuos para reunirse, realizar negocios, compartir documentos y tomar
decisiones sin estar jamás en el mismo lugar. Si bien la dinámica básica de
otros tipos de equipos puede seguir siendo relevante, la dinámica y la gestión
de los equipos virtuales pueden ser muy diferente. Hay que dominar muy bien las
nuevas tecnologías ya que no hay intercambio de señales faciales o auditivas.
La palabra o el compromiso se toma al pie de la letra y debe ser cumplido
también a rajatabla.
Cada miembro de un equipo virtual es responsable de sus tareas y del equipo en general, normalmente con una supervisión mínima. Los factores clave en el éxito de un equipo virtual son la formación eficaz del equipo, la confianza y la colaboración entre los miembros, y una excelente comunicación.
2.4 Fmea
El análisis de
modos de fallas y efectos FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) es un método
utilizado para prevenir fallas y analizar los riesgos de un proceso mediante la
identificación de causas y efectos a
fin de determinar las acciones que se utilizaran para inhibir las fallas.
El modo de fallas está relacionado
con el hecho de como un proceso puede ser llevado a operar de manera deficiente
y estár compuesto por tres elementos: Efecto, causa y detección. El efecto es
la consecuencia de lo que la falla puede causar al cliente; la causa es lo que
indica la razón por la que se produjo el error y la detección es la forma
utilizada en el control del proceso para evitar las posibles fallas.
Tipos de FMEA
Existen tres tipos principales de
FMEA que se usan hoy en día.
- FMEA de Sistema: Utilizada para analizar
sistemas completos y/o sub-sistemas durante la etapa diseño del concepto.
- FMEA de Diseño: utilizada para
analizar el diseño de un producto antes de que sea implementado en el
departamento de manufactura.
- FMEA de Proceso: utilizado para analizar
procesos de manufactura y/o ensamble.
El FMEA de Proceso
es probablemente el mas usado y también en muchas ocasiones el más complejo.
10 Pasos para crear FMEA
1.- Listar los pasos claves del proceso
en la primera columna. Estos podrían ser los que hayan sido
calificados con más porcentaje en su Matriz C&E.
2.- Listar los Modos de Falla potencial
para cada paso del proceso.En otras palabras, identifique cómo
este paso del proceso podría estar mal.
3.- Listar los Efectos de cada
potencial Modo de Falla. Si el modo de falla ocurre, que
significado tiene para nosotros y nuestro cliente... en resumen, ¿cuál es el
efecto?
4.- Asignar grado de severidad de cada
efecto. Con el número 1 para no severo y número 10 para extremadamente
severo. Y asegurase que el equipo entienda y esté de acuerdo en la escala andes
de comenzar. También convierta este sistema de escala 'personal' y no se preocupe
por tratar de copiar uno de algún libro.
5.- Asignar el grado de ocurrencia de
cada Modo de Falla. Aquí como su nombre lo indica estamos
dándoles un valor de escala a que tan frecuente ocurre esta falla. Usando el
número 1 para 'casi nunca' y el número 10 para 'esperamos que suceda todo el
tiempo'.
6.- Enumere los Controles Actuales para
cada Causa y calificar la escala de su efectividad en la columna de detección. Aquí el
número 1 significaría 'tenemos excelentes controles' y el número 10 significa
'no tenemos control o tenemos muy mal control'. Si detectamos un SOP aquí (o un
mal control) anotaremos el numero de SOP.
7.- Calcular el NPR (Numero Prioritario
de Riesgo) de cada efecto NPR = Severidad, Ocurrencia, Detección. Este es el número
clave que será usado para identificar dónde debería enfocarse el equipo
primero. Por ejemplo, tenemos una Severidad de 10 (muy severo), Ocurrencia de
10 (pasa todo el tiempo) y Detección de 10 (no puede ser detectado) entonces
nuestro NPR es 1000. Significa 'manos a la obra' tenemos un problema severo.
8.- Priorizar los Modos de Falla acorde
al NPR. El equipo deberá decidir dónde enfocarse primero.
9.- Asignar acciones a personas
responsables para eliminar o reducir el riesgo de Modo de Falla. Además
aseguren de incluir la fecha de cuándo deben estar completadas dichas acciones.
10.- Una vez que las acciones han sido
completadas, calcular nuevamente la Ocurrencia y Detección. En la mayoría de
los casos no cambiaremos la escala de la Severidad a menos que el cliente
decida que ya no es un problema importante.
Documento Dinámico
El pequeño, pero
más común error que las personas comenten con los FMEA's es pasar demasiado
tiempo completando el documento y después solo guardarlo en un cajón. FMEA es
el documento más dinámico, es decir, tiene que estar actualizado acorde al
proceso o producto con el cual está asociado. ¡Por favor, úsenlo!
Plantilla Gratis
Aquí les
proporcionamos una Plantilla Gratis FMEA para que la utilice.
Simplemente de clic en el siguiente enlace y guárdelo en su computadora.
Sienta la
libertad de compartir esta plantilla con cuantas personas guste. Además,
envíenos un correo electrónico si tiene alguna pregunta sobre este tema o
cualquier otro relacionado con la Mejora Continua.
2.5 Benchmarking
Es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen
nuevas ideas, mediante la comparación de aspectos de tu empresa con los líderes
o los competidores más fuertes del mercado
En resumen, el benchamarking consiste en tomar como referencia a los
mejores y adaptar sus metodos, sus estrategias, dentro de la legalidad. Por
ejemplo, puedes adaptar las mejores prácticas en atención y servicio al cliente.
Objetivos del
benchmarking
Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo
donde las empresas han de compararse con lo mejor que haya en el mercado para
ganar ventaja en áreas fundamentales como en:
·
Nivel de
calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su
precio y los costes necesarios para su fabricación y venta.
·
Productividad: Las
empresas comparan cuánto producen y cuánto consumen para obtener esa cantidad
con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.
Tipos de benchmarking
·
Interno: Se
suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos y/o
divisiones, en las que es muy común compara los niveles alcanzados dentro de la
misma organización.
·
Lo desarrollas dentro de tu empresa. Es decir,
lo que comparas son las diferentes delegaciones, franquicias o
departamentos de la marca. En este caso, los competidores quedan al margen.
·
Nos centramos en nosotros mismos para poder
analizar los procedimientos que esa otra oficina o departamento tiene y que le
hace ser más rentable que aquella que quieres mejorar.
·
Por mi experiencia laboral, el mundo
de la logística y el transporte lo conozco bastante bien, y es fácil definir un
benchmarking entre las delegaciones de distintas provincias (o países, en el
caso de una multinacional).
·
Competitivo: Se
utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando algunos aspectos con
los competidores más directos o con los líderes del mercado sobre un cierto
producto. Normalmente, es el tipo de benchmarking más complicado de llevar a
cabo dada la limitada información que las empresas ofrecen sobre sus procesos.
·
Aquí sí, vamos a hacer un análisis de la
competencia. Es conveniente hacer un DAFO para que tengamos una
referencia de qué posición ocupamos en nuestro sector.
·
Además, a partir de los datos extraídos, podremos mejorar
nuestra estrategia de marketing y nuestro posicionamiento.
·
Funcional: Consiste
en compararse con empresas que no pertenecen a tu misma industria; con este
consigues la ventaja de obtener la información necesaria al no ser competidor
de la empresa.
·
Es el momento de pensar en un mercado global y
tomar el pulso de tu negocio con respecto a todo el espectro de empresas
que están en tu sector, sean de tu ámbito de influencia o no.
·
Volviendo al ejemplo de la logística y suponiendo
que seas un operador que hace entregas locales o regionales, puedes tener
interés en mirar cómo otras empresas en tu sector amplían su ámbito de
influencia a entregas nacionales o internacionales.
·
Benchmarking integral:
·
Se trata de realizar los 3 análisis de la
competencia que hemos descrito.
·
Seguramente no es el más recomendable, a no ser que
tengas unos recursos amplios: económicos, de personal y de herramientas de
análisis e interpretación.
·
En mi opinión, es preferible centrarse en
diferentes mejoras e ir implantándolas poco a poco. De esta forma también
conseguirás que el personal de la empresa pueda ir adaptándose de forma gradual
a los cambios.
2.6 Comakership
Comakership en aprovisionamiento y gestión de proveedores
Sí existen empresas
en las cuales aún no se sabe lo que es trabajar en equipo internamente, a ellas
deben agregarse las que no tienen conciencia de lo que significan varias
empresas trabajando mancomunadamente en equipo. Los altos niveles de
competitividad, sumadas a las altas exigencias de parte de clientes y
consumidores, ha llevado a las empresas a sumar esfuerzos e innovación en la
búsqueda de nuevas ventajas estratégicas, algo que ha tomado mucha mayor fuerza
aún en vista de la conformación de nuevos bloques económicos, ciclos de
productos en constante reducción, ingentes necesidades en materia de
investigación y desarrollo, y un continuo incremento de los costes fijos.
Dentro de este
nuevo esquema de desarrollo competitivo e interrelación de empresas se ha
generado un nuevo y atractivo marco en la relación proveedor-cliente denominado
“Comakership”, término que va mucho más allá de una simple integración en las
relaciones operativas para enfocarse fuertemente en todo lo atinente al
co-desarrollo, el co-diseño, la co-mejora y la co-gestión. Lo cual lleva a
dichas empresas (proveedor-cliente) a una vía de progreso común absolutamente
inseparable.
Esta nueva forma de
trabajo mancomunada se basa en una nueva filosofía de Aprovisionamiento, una
filosofía basada en la Gestión de Calidad Total y la producción Just in Time,
lo cual implica el desarrollo de un fuerte enfoque en la mejora continua, y la
eliminación sistemática de desperdicios.
Hacer realidad esta
asociación entre proveedores y clientes, implica para estos últimos reducir
significativamente el número de proveedores.
Así la nueva manera
de relacionarse por parte de los clientes, los debe llevar a:
·
Mantener relaciones estables a largo
plazo.
·
Limitar la cantidad de proveedores
activos.
·
No cambiar frecuentemente a los
proveedores.
·
Establecer un sistema global de
calificación.
·
Puntuar a los proveedores en base a
los costes totales en lugar de en función del precio.
·
Lograr una óptima cooperación con los
proveedores de manera tal de hacer más fiable y menos caros sus procesos.
¿Por qué la Producción Asociada? La supervivencia no es suficiente. El
objetivo es ganar la guerra. Podemos no ser amantes, pero debemos ser aliados.
Nuevas tendencias en las relaciones proveedor–cliente
Profundos y acelerados cambios se están dando lugar en la relación
proveedor-cliente. Cada día es mayor la demanda del mercado a las empresas en
cuanto a calidad, certeza de entregas, flexibilidad y rapidez de respuestas,
entregas más fragmentadas y frecuentes, mejoras garantizadas, reducciones de
precios y, nuevas y constantes innovaciones.
Las empresas dentro de esta nueva estructura de demandas y presiones se
ven obligada a generar constantes ajustes en los márgenes competitivos en las
áreas de coste, calidad y flexibilidad para sobrevivir en el actual mercado.
Visto desde un enfoque estrecho y ateniéndose a los paradigmas del
pasado, estos cambios constituyen y son vistas por los directivos como una
creciente dificultad. Pero visto con un enfoque más amplio y adaptado a los
paradigmas del nuevo milenio y de la era del conocimiento, las nuevas
circunstancias son consideradas como una fenomenal oportunidad para mejorar las
capacidades de negocio de la empresa y para obtener fuertes incrementos en la
cuota de mercado o bien un importante disloque competitivo. Así, dentro de ésta
nueva tendencia, las empresas que primero se adecuen a las
nuevas exigencias, serán las más beneficiadas.
No reaccionar a tiempo, ni saber adaptarse a las nuevas circunstancias
del entorno, dará sin lugar a dudas, fuertes inconvenientes en la capacidad de
la empresa para generar valor en el futuro.
El desarrollo de la nueva relación proveedor-cliente, “Comakership” es
un factor prioritario en la estrategia industrial, porque la necesidad de
utilizar la lógica del Comakership es inherente en todos los desarrollos
estratégicos que están ocurriendo hoy, siendo los más destacados los
siguientes:
1. Control de calidad a nivel de grupo. Lo cual implica que el proveedor
garantiza la calidad de los productos e insumos entregados, comprometiéndose a
una mejora continua en los niveles de calidad.
2. Cadenas de valor. El objetivo estratégico-competitivo se centra en la
necesidad de hacer máximo el valor generado por la cadena de negocios, los
cuales van desde la producción de los insumos hasta el consumo por parte de los
consumidores finales.
3. Gestión Total de Fabricación. Relacionados con el Just in Time da
lugar a importantes reducciones de costes no sólo en los insumos, sino también
en todos los procesos de apoyo (tanto logísticos, como administrativos).
4. Desarrollo del binomio producto-proceso. Objetivo: concentrar un
mayor esfuerzo en la etapa de diseño de los productos y procesos de forma
mancomunada, de forma tal de generar un fuerte impacto tanto en los tiempos de
ciclos como en los costes totales.
Estrategia de la Empresa y Ventajas Competitivas
Lograr ventajas competitivas para una empresa implica el afianzamiento
en tres factores estratégicos fundamentales, que son los costes, los servicios,
la calidad y las innovaciones. Independientemente de cómo se seleccionen y
combinen los factores estratégicos, el elemento básico y esencial hoy en día es
el factor tiempo. Sin una correcta distribución del tiempo, las demás posibles
ventajas competitivas no son de ayuda, pudiendo constituirse inclusive en
debilidades. De tal forma los costes serán una ventaja en tanto y en cuanto el
proceso productivo posea una alta flexibilidad (es decir tiempos cortos de
preparación para la producción) más que generar ahorros por medio de grandes
lotes de producción. Por el lado del servicio / entrega implica lograr beneficios
por medio de respuestas rápidas en el momento preciso en lugar de basar el
servicio en la posesión de stocks. La calidad sólo constituirá una ventaja en
tanto pueda ser lograda en un corto período de tiempo. Y, por último, la innovación
tendrá un valor siempre que los nuevos productos sean introducidos en el
mercado en un corto plazo; de otro modo, el esfuerzo es de utilidad para el
competidor.
La estrategia hoy
es capitalizar el tiempo como una fuente crítica de ventaja competitiva,
acortando los plazos de planificación en el ciclo de desarrollo del producto,
ajustando los tiempos en el proceso de fabricación; administrando el tiempo del
mismo modo que la mayoría de las empresas gestionan los costes, la calidad o el
inventario.
Como arma
estratégica el tiempo es hoy tan importante y valioso como el dinero, la
productividad, la calidad y la innovación.
Por las razones
antes descritas es menester controlar y reducir de manera sistemática los
tiempos para:
·
Investigar y desarrollar nuevos productos.
·
Comenzar la nueva producción.
·
Efectuar el procesamiento (fabricación – producción).
·
Para cambiar de producción.
·
Distribuir los productos.
·
Obtener y procesar información para la toma de decisiones.
Los proveedores son
co-protagonistas no sólo de la calidad, los costes y la innovación, sino
también del tiempo. De allí la importancia del Comakership como sistema
fundamental para reducir los tiempos.
Si una empresa
busca su ventaja competitiva enfocándose en los costos, sus proveedores deben
asumir la responsabilidad no sólo del porcentaje con el cual contribuyen a la
conformación del coste total (generalmente por sobre el 50%) sino también de
participar activamente en la búsqueda de soluciones destinadas a lograr un
menor coste total.
Por otro lado, los
proveedores, ante la necesidad de responder con rapidez y flexibilidad a los
cambios o alteraciones en los volúmenes y características de la demanda, deben
estar dispuestos a ser flexibles, sin obligar a los clientes a inventariar
fuerte cantidad de suministros, con los costes que ello lleva aparejado en
materia de gestión de stocks, costes financieros y pérdidas por obsolescencia.
En cuanto al logro
de una calidad óptima, ésta sólo es factible en la
medida que los insumos sean de una alta calidad. La importancia de la calidad
en el coste total de los insumos es fundamental, y para lograr esa calidad es
menester un compromiso del proveedor, manteniendo bajo control las variaciones
y mejorando de manera constante los niveles de performance.
Es muy importante la contribución que los proveedores puedan hacer a los
procesos de innovación, con la contribución final que pueda lograrse tanto en
materia de procesos como de productos, tanto propios, como de sus clientes.
Ello podrá dar lugar tanto a reducción de costes, como a mejores productos y
servicios, tanto a nivel de calidad como de diseño y confort.
Conclusiones
Las relaciones
entre proveedor y cliente están cambiando rápida y profundamente. La filosofía que inspira los cambios estratégicos que están teniendo lugar
en la industria afecta decisivamente en estas relaciones. De este modo, el
enfoque de calidad total y de los modelos organizativos just in time, están
modificando la forma en que opera el sector de proveedores. De tal forma y como
lo manifiesta Paul Hawken “los directores necesitan ir de nuevo a la escuela y
aprender a ser más abiertos y cooperadores”.
En esta nueva economía hípercompetitiva la supervivencia económica
requerirá toda una nueva serie de reglas de comportamiento.
En la economía del siglo XXI prácticamente todos los productos, los
servicios y los procesos de fabricación serán completamente modificados y
diseñados de nuevo; y en esta nueva filosofía y enfoque tiene trascendental
importancia el cambio de paradigmas en torno al Aprovisionamiento.
El comakership tuvo sus inicios en Japón, pero hoy ha pasado a ser una
aplicación esencial y fundamental en todas las empresas occidentales que tengan
aspiraciones de competir y sobrevivir en el nuevo mercado global. Si hay un
aspecto que ha sido tenido en cuenta por las corporaciones de diversos lugares
del globo en cuanto a las técnicas de gestión japonesa, ella ha sido la
cooperación entre las empresas clientes y sus proveedoras en cuanto a la moderna
gestión de aprovisionamiento.
En los días y años
por venir tomará una fuerza creciente la logística como función y gestión
esencial a los efectos tanto estratégicos como operativos. Esta gestión se desarrollará de manera conjunta con la mejora continua en materia de
calidad, productividad, costos, tiempos de respuestas y niveles de
satisfacción.
El comakership viene a sintetizar el desarrollo conjunto y sistemático
entre la logística y la mejora continua de los procesos y actividades
organizacionales.
Una gran cantidad de empresas occidentales muestran los excepcionales
resultados conseguidos a partir de esta nueva concepción en el proceso de
aprovisionamiento. Así empresas de la magnitud de General Motors, Ford, Hewlett
Packard, Chrysler, Xerox, Fiat, IBM, Italtel, Philips, Whirlpool, Johnson &
Johnson, Volkswagen, Mercedes Benz, Scannia, y Caterpillar, entre otras, son
las empresas que avalan con sus rendimientos y niveles de competitividad los
ejes fundamentales del comakership como técnica y sistema de aprovisionamiento.
2.7 Herramientas
de la mejora continua
Kai Zen (Cambio
Mejora)
Lean Six Sigma
https://www.youtube.com/watch?v=eG-OZQspYUk
https://www.youtube.com/watch?v=BdjImvVnIeQ
Clase abierta: Lean Seis Sigma de mejora de procesos
https://www.youtube.com/watch?v=BdjImvVnIeQ
Lean vs Kaizen -
Las raíces del Sistema Productivo Total y la Mejora Continua.
2.8 QDF
El QFD,
despliegue de la función calidad, es una herramienta de planificación de la
calidad dentro de la empresa.
Permite a una
organización traducir o alinear las necesidades de los clientes con las
características y especificaciones que tendrá el producto o servicio. También
permite desplegar a través de los procesos organizacionales los requerimientos
de calidad esperados por los clientes.
Es una
herramienta, que permite a un equipo evaluar, sistemáticamente, el nivel de
impacto que tienen las características de dicho producto, servicio o proceso
sobre las necesidades del cliente.
Se basa en una
de las 7 nuevas herramientas de la calidad, el diagrama de matriz. El proceso
QFD emplea, para su construcción, una o más matrices comúnmente denominadas
tablas de calidad.
En la primer
tabla de calidad o “House of Quality” (HOQ - la casa de la calidad), en
alusión a su formato, cada una de las pretensiones de los clientes (o
potenciales clientes) se cruza con cada una de las características del
producto, servicio o el proceso respectivo, midiendo así el grado de impacto
que los une.
El objetivo es
interrelacionar datos de distinto origen (los clientes, el mercado, el proceso
y el producto o servicio), de manera que se pueda diseñar o rediseñar en forma
innovadora y efectiva tanto productos como servicios o procesos.
En el gráfico 1
se observa la estructura básica de la HOQ y los distintos componentes que la
conforman.
A continuación,
se explicarán, sintéticamente, los distintos sectores de la HOQ:
La voz del
cliente
Contiene una
lista estructurada de los requisitos que los clientes esperan del producto. Las
necesidades planteadas por los clientes surgen de un previo estudio de mercado
y pueden ser trabajadas y organizadas en forma de diagrama de árbol.
Respuesta técnica
Contiene una
descripción en lenguaje técnico de las características del producto o servicio
que la empresa está planeando desarrollar o modificar. Generalmente esta
descripción técnica está basada en la voz del cliente, pero está expresada en
el lenguaje técnico de la ingeniería del producto (especificaciones), a partir
de las cuales se busca satisfacer las necesidades de los clientes.
Matriz de
planeamiento
Contiene dos
tipos de información:
a) Se realiza una
comparación competitiva de los datos cuantitativos del estudio de mercado, y
los niveles de satisfacción con respecto a los productos que ofrece la compañía
y sus competidores.
b) Se plantea la
meta estratégica para el nuevo producto o servicio.
Matriz de
relaciones
Relaciona la voz
del cliente con la respuesta técnica. En esta matriz se analiza la intensidad
de la relación (según el juicio del grupo de desarrollo) entre cada una de las
características que conforman las necesidades del cliente y las características
del producto, enunciadas en la respuesta técnica.
Esta es la parte
central del QFD y se trata de un matriz tipo "L" que muestra en la
intersección de filas y columnas, símbolos o números que denotan el grado de
relación entre los elementos representados por las mismas.
Matriz de
Correlaciones
Contiene la
manera en que se relacionan las distintas características técnicas del
producto, es decir, cómo cada característica técnica influye o no sobre las
restantes, a partir del análisis realizado por el equipo de trabajo.
Es una matriz
triangular, la cual muestra cierta similitud con un techo de una casa (de ahí
que se conoce a esta planilla como la casa de la calidad).
Prioridades
Muestra la
importancia absoluta de cada una de las características técnicas, su valor se
calcula mediante la suma de los productos, entre la ponderación que mide la
importancia relativa de cada una de las necesidades del cliente (Voz del
cliente), y el nivel de las relaciones entre la voz del cliente y la respuesta
técnica (Matriz de relaciones).
Aquellas
características que tengan un valor elevado son las que contribuyen de mejor
manera a satisfacer las necesidades de los clientes.
Benchmarking
Compara las
características técnicas de nuestro producto, detalladas en la Respuesta
técnica, con las características técnicas de los productos de la competencia.
Objetivos
Expresa los
objetivos de la respuesta técnica, a partir del análisis realizado en el resto
de las matrices del HOQ.
En futuros artículos
se explicarán las formas de calculo y asignación de datos en el QFD.
2.8 Reingeniería
En líneas generales puede definirse de la siguiente forma:
- Método
para la mejora del desempeño de la organización.
- Es
la revisión fundamental, y el rediseño radical de todos los procesos de la
organización para alcanzar mejoras espectaculares en los principales
indicadores de la misma, tales como: costos, calidad, servicios, rapidez,
etc.
- Es
partir de cero o comenzar de nuevo (método de “la hoja en blanco”).
- Busca
avances decisivos, no mejorando los procesos existentes si no
descartándolos por completo y cambiándolos por otros enteramente nuevos.
Implica cambios radicales en la manera de pensar, cambio cultural, cambios
en la manera de hacer las cosas, en los procesos, en la estructura
organizativa, etc.
- Es
el pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos
y la estructura organizacional orientado hacia las competencias esenciales
de la organización, para lograr mejoras significativas en el desempeño
organizacional. Busca alcanzar la Calidad Total y actúa en dos dimensiones
fundamentales costos y calidad.
- Es una herramienta
que suele usarse hoy día para conducir los procesos de MC radical para lo
cual se utilizan métodos o herramientas orientados al análisis de los
procesos en la organización tales como: diagrama causa – efecto, diagrama
de flujo, brainstorming, benchmarking, etc.
¿Qué no es la reingeniería?
NO es downsizing: Esto significa reducir
trabajo, recursos y gente para obtener una mejor posición financiera en el
corto plazo.
NO es una mera reestructuración o reorganización: Éstas se basan en la reducción de niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de la empresa, pero aún cuando algunas de éstas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas.
NO es automatización: La tecnología informática juega un importante papel en el rediseño de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estaría subutilizando esta herramienta-.
NO es una “reingeniería de software”: No es una reconstrucción de sistemas informáticos obsoletos en otros más modernos y efectivos.
NO es mejora continua: Esta filosofía se basa en mejorar día a día un proceso establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se transmite a toda la organización. La reingeniería no implica realizar mejoras marginales, sino que se pretenden cambios radicales.
NO es una mera reestructuración o reorganización: Éstas se basan en la reducción de niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de la empresa, pero aún cuando algunas de éstas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas.
NO es automatización: La tecnología informática juega un importante papel en el rediseño de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estaría subutilizando esta herramienta-.
NO es una “reingeniería de software”: No es una reconstrucción de sistemas informáticos obsoletos en otros más modernos y efectivos.
NO es mejora continua: Esta filosofía se basa en mejorar día a día un proceso establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se transmite a toda la organización. La reingeniería no implica realizar mejoras marginales, sino que se pretenden cambios radicales.
Innovación de Procesos para el Rediseño en la
Organización
Es un enfoque que combina la adopción de un punto de vista
de procesos con la aplicación de la innovación a los procesos claves.
Incluye la implantación del cambio en las dimensiones
estratégica, tecnológica, humana y organizacional de una empresa.
Los tipos de cambios que ocurren cuando una compañía
rediseña sus procesos son:
- Las
unidades de trabajo cambian de departamentos funcionales a equipos de
procesos
- El
contenido del trabajo cambia de tareas a trabajos multidimensionales
- El
papel del trabajador y sus roles cambian de controlados a facultados
- La
preparación para el oficio cambia de entrenamiento a educación
- Los
valores cambian de proteccionistas a productivos
- El
enfoque de medidas del desempeño y compensación cambian de actividades a
resultados
- Los
criterios de ascenso cambian de rendimiento a habilidad
- Los
ejecutivos cambian de supervisores a entrenadores
- Las
estructuras organizativas cambian de jerárquicas a planas
- Los
ejecutivos cambian de administradores a lideres
Niveles de Reingeniería
Reingeniería del proceso de trabajo: Es
cualquier proceso que describa la secuencia de una función.
- proceso
de una orden de compra
- tratamiento
de quejas de clientes
- procedimientos
de recepción
- proceso
ordenado para un nuevo artículo
Reingeniería del proceso de negocio:
- Proceso
completo de la compañía que incluye todas las operaciones requeridas para
satisfacer las necesidades del cliente.
- Combinación
de todos los procesos internos del trabajo y el sistema informativo
necesario para apoyar las operaciones y el control.
- Incluye
vínculos externos con los suministradores y clientes y todas las
actividades de control que apoyan las operaciones.
- Incluye
temáticas funcionales del negocio, la filosofía del mismo, las actividades
de marketing y las perspectivas globales.
Reingeniería Total:
- Reingeniería
global, completa
- Puntos
directamente vinculados a la tríada de la calidad, que son:
– Necesidades de la propia organización, de los accionistas,
y de los clientes
– Se trata de aumentar la ganancia de la organización a
través de la satisfacción de las necesidades del cliente.
¿Cómo hacer Reingeniería?
Etapas según Hammer & Champy
- Inicio
del proceso: Movilización de todos los factores de la Organización
- Formación
de equipos de trabajo y su líder
- Desarrollo
de técnicas e instrumentos de reingeniería
- Diagnóstico:
escoger procesos a rediseñar
- Rediseño:
método de la “hoja en blanco”
- Transición:
proceso de cambio, implementación, evaluación de la mejora lograda
Etapas según otros autores
- Identificación:
permite conocer la situación de la organización, la competencia, los
clientes
- Diagnóstico:
procura identificar y entender los procesos principales y las
oportunidades de mejoría, se integran equipos interdisciplinarios, se
fotografían todos los procesos con énfasis en los esenciales para el
negocio
- Diseño:
se realizan los planos ejecutivos y los modelos de los nuevos procesos
- Implementación:
es la etapa con mayor índice de fracaso porque significa llevar los
proyectos a la práctica, se instrumenta la llamada
- Administración:
de la transición, involucrando a toda la organización, a sus normas,
cultura, etc, utilizándose técnicas motivacionales y de administración del
cambio
Errores comunes al hacer reingeniería
- Tratar
de corregir el proceso en lugar de cambiarlo radicalmente
- Tratar
que este proceso se haga de abajo hacia arriba
- Confiarle
el liderazgo a alguien que no entiende que es y escatimar recursos para el
mismo.
Ventajas de la reingeniería
Provoca ganancias significativas más elevadas
- Enfoca
la organización sobre sus competencias esenciales
- Descarta
la cultura tradicional y presenta un conjunto nuevo de principios
organizacionales
- Produce
mejoras trascendentales en el desempeño financiero y operacional
- Técnicas
o métodos gerenciales utilizados por las organizaciones ante las
siguientes circunstancias:
a) organizaciones que están en profunda crisis
b) las que aún no tienen problemas pero los prevén
c) las que están en alza, pero son organizaciones agresivas
y con deseos de avanzar más.
Desventajas de la reingeniería
- Resistencia
al cambio
- Implica
un alto riesgo ya que los cambios son radicales
- En
un principio el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operativa y
descuidaba el rediseño de la gerencia
- La
reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal
